独自の園芸ガイド

おやじの代から使っています共立金属のH社長も、生産改革を進めるにあたって、新しい設備の導入を考えなかったわけではない。
しかし、もはや売上げが右肩上がりで伸びていく時代ではない。 たとえ売上げが減少してもやっていける体制をと考えたとき、ものによっては数百円の加工賃しか生まない仕事のために、何百万、何千万といった設備投資はできなかった。
時に「右肩上がりの時代は、設備投資を含め、お金と度胸さえあれば、商売を続けていくことができる。 増産にも減産にも応えていく時代には、知恵と汗で勝負しないとやっていけなくなる」というH社長は既存の設備に自分たちの手でできうるかぎりの改善を加え、より使いやすい設備へと変えていくよう努力した。
その結果、同社には現在でも、H社長の父親の代から使っている機械も立派に役割を果たしている。 もちろん当時のままではなく、同社にある機械にはいずれも何らかの形で細工が施してあるのが大きな特徴だ。
そのせいか、工場に足を踏み入れたときの最初の印象は、決して注文から三時間のリードタィムで生産を実現している企業には見えない。 使われている工作機械も、もしかしたら同業他社ではとっくの昔に使わなくなってしまったようなものもあるかもしれない。
当然会計上はとっくに償却の終わった機械も含まれている。 この案について、検討・評価・シミュレーションをする。
その結果として最善の策を選ぶべきで、もしこの検討や評価を不十分なままに改善を進めてしまうと、ムダなお金をかけたり、原価低減度の低い改善に終わってしまう。 工夫もなしに、いくら設備投資をしてみても、決して利益はあがらない。
せっかくの新しい設備が新たなムダを生む事態にすらなりかねない。 生産現場にとって、大切なのは、まず作業手順を変えてみて、生産の流れができるようにレイアウトをデザインしてみる。

そのうえで既存の工作機械についても、より使いやすいようにあらゆる工夫を試みる。 その際、格好のよさを気にしているようでは本当の改善はできない。
H社長によれば、鉄を切って、溶接さえできれば、たいていの改善はできる。 不格好でも使いやすいものは多いし、案外不格好なほうが使い勝手がいいという。
改善への努力なしに、いきなり最新鋭の工作機械を導入したとしたら、たしかに見た目は格好いいかもしれないが、実際にはどうだろう。 新しい機械を遊ばせておくのももったいないとばかりに、動かしてみても、「必要数」はかぎられている。
つくりすぎのムダを生むばかりだし、増産や減産、モデルチェンジへの対応もスムーズにはいかないほうが多い。 設備投資をするにしても、機械メーカーの言うとおりにしているようではお話にならない。
たとえば一○○○万円の機械があるとすれば、値切るのではなく、ムダな機能を取りのぞいたり、市販品の活用で、何分の一の値段にならないかと徹底的に創意工夫を図る。 もし機械の値段が下がれば、その分コス古い機械のいずれもが細工を施し、メンテナンスを怠らず、いまでも十分に稼ぐ力を維持している。
たとえば金型の交換一つとっても、年配の女性でもほとんど力も時間も使わないでできるような工夫がされている。 モノを探している人はいない生産改革を進めるにあたって、共立金属のH社長を参考にとTの工場に案内した。
そのときに社長が何よりも驚いたのは「Tの組み立てラインにはモノを探している人がいない」という事実だかってO氏は、一人ひとりの作業者で見ても、ライン全体で見ても、本当に必要なものだけを「働き」と考え、それ以外を「ムダ」と考えるなら、「作業＝働き＋ムダ」という関係式が成り立つと説いた。 ムダをゼロにして働きの割合を一○○％に近づけていく。

それこそが真の能率向上であると説明されていた。 ムダのない仕事はどんなに息苦しいだろうと、T生産方式を非難する人がいる。
非難はムダについての誤解から生じていると思われる。 ここで言うムダというのは、たとえば手待ちであったり、運搬であったり、つくりすぎといったムダ同社には社員の創意工夫によって、市価よりもはるかに安く購入した機械がたくさんある。
機械の善し悪しは、新しきや値段ではなく、機械の動きに「職場の知恵」がついているかどうかで決まってくる。 「最新鋭の何千万の機械を入れましたよ」と自慢する人もみかけるが、創意工夫なしにただ単に設備投資額の多さを誇っているようでは、まだまだだろう。
H社長が、当時の自社の作業を分析してみたところ、「取りにいく」「運ぶ」「探す」といった動きが、実は大半を占めているのに気づく。 ひどいときには八時間のうち、本当の意味で付加価値をつけている時間は、わずか三○分しかなかったという。
たしかにこれでは作業効率も上がらないし、これだけムダが多ければ、コスト競争に勝てるはずもない。 同社に限った話ではない。
コンサルティングの依頼を受けたときには、必ず働いている人たちの後に立って、終日その人たちの仕事ぶりを観察させていただく。 「なぜあんな作業をやっているのか」「なぜあんな動きをするのか」「なぜこんな道具を使っているのか」と、「なぜ」を頭のなかで繰り返しながら、私なりの基準で仕事内容を判断すると、モノをつくっている人も、デスクワークの人も、八時間のうち、ほんのわずかの時間しか付加価値のある仕事をしていないのがほとんどだ。
を指している。 いずれも作業をするうえで、何ら必要のないものばかりだ。
さらに突き詰めていけば一見作業をしているかに見えて、実は何の付加価値も生まないものもある。 たとえば部品を取りにいったり、外注品の包装を解いたり、積み替えたりといった作業だ。

もちろんいまの作業の流れでは必要なものばかりであっても、作業の流れや条件を変えれば、必要がなくなるかもしれない。 そう考えていくと、モノを加工するといった付加価値を生む作業というのは、案外と限られてくる。
作業におけるムダを省くというのは、働いている人をただ馬車馬のように働かせるというのではない。 意味もなく動いているムダな時間を削ぎ落とし、付加価値を生む作業に集中できるよう環境を整備するという試みなのである。
「取りにいく、運ぶ、探す」を減らせていけば今後の対策にもなっていくだろう。 かつての同社は加工用の部材を屋外に積んでいた。
といって、これは同社だけに特有の事例ではなく、同業他社のほとんどが屋外に積むのを当然としていた。 そのため、いざ加工作業に入るときには、工場の外へ部材を取りにいき、積んである山のなかから、必要なものを探しだして、それを工場のなかへ運ぶという作業が必要だった。
これでは力のある男の人にしかできない。 探したり、運ぶ作業が何らかの付加価値を生むわけでもない。
しかも、屋外に放置してあるため、加工の前には多少の部材の手入れもO氏はかって、いらないものを処分することが整理であり、欲しいものがいつでも取り出せるのが整頓で、「現場の整理は整理整頓」でなければならないと言っていた。 その言葉どおりに現在ではすべての部材は、工場のなかに品番ごとに整理され、生産指示票に従って、ワンセットごとに、他のネジなどと一緒に組み立てラインに運ばれてくる。
探す手間もいらないし、運ぶ作業も必要ない。

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